增量績(jī)效實(shí)操：如何讓員工主動(dòng)背指標(biāo)，為企業(yè)創(chuàng)造超額利潤(rùn)？

?打破“大鍋飯”，讓員工像老板一樣思考

“以前工作職責(zé)劃分不清，大鍋飯式的平均主義，分不清誰(shuí)干得多、誰(shuí)干得好。時(shí)間長(zhǎng)了，那些真正努力干活的人就會(huì)覺(jué)得心里不舒服，工作積極性和主動(dòng)性也會(huì)慢慢被磨沒(méi)了。”長(zhǎng)慶油田采氣二廠作業(yè)七區(qū)副經(jīng)理范海潤(rùn)的一席話，道出了無(wú)數(shù)企業(yè)管理者的心頭痛。

如何破解“干和不干差不多、干多干少差不多、干好干壞差不多”的困境？如何讓員工從被動(dòng)執(zhí)行轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)擔(dān)責(zé)？增量績(jī)效管理或許就是你要找的答案。

 一、什么是增量績(jī)效管理？

增量績(jī)效管理，即在原有基礎(chǔ)上，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需求和個(gè)人能力成長(zhǎng)，為員工設(shè)定明確的“業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)”目標(biāo)，通過(guò)對(duì)比歷史數(shù)據(jù)和現(xiàn)狀，考察其在一定周期內(nèi)所實(shí)現(xiàn)的“新增價(jià)值”。

與傳統(tǒng)績(jī)效考核不同，增量績(jī)效管理跳出“結(jié)果打分”的靜態(tài)考核，更重視過(guò)程改進(jìn)和持續(xù)成長(zhǎng)。華為采用“OKR+KPI”結(jié)合模式，將整體目標(biāo)分解成可執(zhí)行的增量指標(biāo)，使員工績(jī)效提升率平均達(dá)到15%。

 二、如何設(shè)定讓員工信服的增量目標(biāo)？

 1. 科學(xué)設(shè)定，從戰(zhàn)略到個(gè)人

增量績(jī)效管理的首要任務(wù)是設(shè)定科學(xué)合理的增量目標(biāo)。華為的做法是：根據(jù)公司整體戰(zhàn)略設(shè)定清晰可衡量的增長(zhǎng)型業(yè)務(wù)目標(biāo)，然后通過(guò)自上而下的方式，將公司級(jí)大目標(biāo)逐步細(xì)化到部門(mén)、團(tuán)隊(duì)，再到每位員工

具體來(lái)說(shuō)，目標(biāo)設(shè)定需遵循SMART原則：

具體：明確劃分出每個(gè)崗位或個(gè)人本期應(yīng)達(dá)成的新增指標(biāo)，如銷(xiāo)售額增長(zhǎng)5%、客戶滿意度提升10分等。

可衡量：所有指標(biāo)需以數(shù)字或等級(jí)表現(xiàn)，便于后續(xù)對(duì)比分析。

可達(dá)成：參考團(tuán)隊(duì)平均水平與市場(chǎng)變化趨勢(shì)，通過(guò)歷史數(shù)據(jù)分析設(shè)置既具挑戰(zhàn)又可實(shí)現(xiàn)的增幅范圍。

相關(guān)性：確保個(gè)人目標(biāo)與部門(mén)、公司目標(biāo)保持一致。

有時(shí)限：明確達(dá)成目標(biāo)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)。

 2. 讓員工參與目標(biāo)制定

“深入開(kāi)展需求調(diào)研，讓員工參與指標(biāo)制定過(guò)程，提高認(rèn)同感”，這是增量績(jī)效管理成功的關(guān)鍵之一。當(dāng)員工參與目標(biāo)制定，他們會(huì)更有主人翁意識(shí)，更愿意為目標(biāo)負(fù)責(zé)。

漢鋼公司通過(guò)中層干部研討會(huì)、車(chē)間班組宣講會(huì)等形式，層層傳遞“工作看結(jié)果，收入比貢獻(xiàn)”的理念，讓“多勞多得、優(yōu)績(jī)優(yōu)酬”成為全體員工的共識(shí)，實(shí)現(xiàn)了從“按崗取酬”向“按貢獻(xiàn)取酬”轉(zhuǎn)變。

 3. 設(shè)置合理的增長(zhǎng)區(qū)間

增量目標(biāo)不宜過(guò)高也不宜過(guò)低。一般建議設(shè)置5%-15%的增長(zhǎng)幅度，既要挑戰(zhàn)員工，又要確?？蓪?shí)現(xiàn)。同時(shí)，可設(shè)置基礎(chǔ)目標(biāo)值和挑戰(zhàn)目標(biāo)值，給予員工明確的努力方向和激勵(lì)預(yù)期。

 三、如何設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制讓員工主動(dòng)“背指標(biāo)”？

 1. 超額利潤(rùn)分享：讓貢獻(xiàn)者成為獲益者

河南能源化工新材料公司實(shí)施超額利潤(rùn)分享機(jī)制，選取年度利潤(rùn)指標(biāo)作為基準(zhǔn)，建立“30%超額利潤(rùn)納入分享池”的分配規(guī)則，明確高管和核心骨干的分配比例為3∶7。這一設(shè)置既避免了平均主義，又讓真正創(chuàng)效者成為獲益者。

化工新材料公司總經(jīng)理表示：“超額利潤(rùn)分享機(jī)制通過(guò)直接掛鉤超額收益與員工回報(bào)，既符合企業(yè)中長(zhǎng)期激勵(lì)的政策導(dǎo)向，又滿足了化工行業(yè)技術(shù)升級(jí)對(duì)人才驅(qū)動(dòng)的核心需求。”

 2. 階梯式獎(jiǎng)勵(lì)：讓激勵(lì)更有力

包頭市國(guó)資委推行的超額累進(jìn)計(jì)分機(jī)制值得借鑒。他們將利潤(rùn)總額完成數(shù)劃分為5檔：1-500萬(wàn)元，500-1000萬(wàn)元，1000-3000萬(wàn)元，3000-5000萬(wàn)元，5000萬(wàn)元以上。在超額完成相同比率時(shí)，總額越大的檔加分系數(shù)越大。

對(duì)于超額完成利潤(rùn)的，階梯遞增加分：超額越大加分基數(shù)和加分比例累進(jìn)增加。原來(lái)利潤(rùn)總額指標(biāo)最高得40分，按照累進(jìn)加分，最高可得100分及以上。這種機(jī)制激勵(lì)員工不斷突破自我，追求更高目標(biāo)。

 3. 差異化分配：打破平均主義

長(zhǎng)慶油田采氣二廠作業(yè)七區(qū)推行數(shù)智積分制后，相同崗位員工的收入差最大可達(dá)30%以上，真正實(shí)現(xiàn)了按勞分配。這種差異化的分配機(jī)制，讓優(yōu)秀員工有更強(qiáng)的獲得感，也倒逼后進(jìn)員工主動(dòng)改進(jìn)。

淮河能源西部煤電集團(tuán)泊江海子礦的積分考核制度同樣體現(xiàn)了這一原則：?jiǎn)T工月度績(jī)效工資=本人積分×（考核單元績(jī)效工資總額÷考核單元積分總和）。技術(shù)員鄺云鋒因完成技術(shù)工作多、任務(wù)質(zhì)量高，比同崗位技術(shù)員多拿近1000元績(jī)效工資。

 四、如何通過(guò)過(guò)程管理確保增量落地？

 1. 動(dòng)態(tài)跟蹤，及時(shí)糾偏

增量績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)動(dòng)態(tài)跟蹤與持續(xù)反饋。華為注重周期性的檢查與評(píng)估，一般按季度或月度審視進(jìn)展情況，如發(fā)現(xiàn)偏差，會(huì)及時(shí)對(duì)目標(biāo)或工作計(jì)劃做出動(dòng)態(tài)調(diào)整，確保方向始終緊貼公司戰(zhàn)略。

漢鋼公司建立了“周跟蹤、月考核、季調(diào)整”的動(dòng)態(tài)考核管控機(jī)制，明確改進(jìn)方向，助力員工達(dá)成目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)“過(guò)程增值、結(jié)果優(yōu)化”。

 2. 數(shù)據(jù)化賦能，透明化管理

長(zhǎng)慶油田采氣二廠作業(yè)七區(qū)建立了以“智能管理平臺(tái)”為核心的“1+1”融合績(jī)效管理2.0版，作業(yè)任務(wù)通過(guò)平臺(tái)派發(fā)、統(tǒng)計(jì)、追溯，員工在手持終端即可查看任務(wù)詳情、積分值、作業(yè)要求等。

“智能管理平臺(tái)讓日常派工轉(zhuǎn)化為搶單式分配，員工可以根據(jù)自己的技能水平、技能特長(zhǎng)對(duì)工作任務(wù)進(jìn)行自主選擇。大家再也不用因?yàn)槿蝿?wù)分配而爭(zhēng)得面紅耳赤了。”

 3. 即時(shí)反饋，持續(xù)改進(jìn)

采用“即時(shí)反饋+周期總結(jié)”結(jié)合模式，上級(jí)隨時(shí)對(duì)下屬行為進(jìn)行正向激勵(lì)或指導(dǎo)矯正，不僅關(guān)注結(jié)果，更重視過(guò)程改進(jìn)。員工可根據(jù)反饋不斷微調(diào)自己的工作方法，提高達(dá)成效率。

 五、增量績(jī)效管理的實(shí)戰(zhàn)案例

 案例一：長(zhǎng)慶油田的數(shù)智積分制

2023年以來(lái)，長(zhǎng)慶油田采氣二廠作業(yè)七區(qū)積極探索績(jī)效管理新機(jī)制，將員工日常巡檢、設(shè)備維護(hù)、創(chuàng)新提案等工作，轉(zhuǎn)化為“成長(zhǎng)積分”

他們?nèi)婵紤]作業(yè)環(huán)境、難易程度、工作時(shí)間、責(zé)任大小等實(shí)際因素，對(duì)各項(xiàng)工作進(jìn)行全面摸排、梳理，共梳理出4大類(lèi)33項(xiàng)114種任務(wù)清單并賦予積分，用量化的分值體現(xiàn)工作質(zhì)量效益。

實(shí)施效果令人驚嘆：人數(shù)未變，管理范疇未變，勞效卻提升了30% ，貢獻(xiàn)出全廠1/5的天然氣產(chǎn)量，人均年貢獻(xiàn)天然氣近2200萬(wàn)立方米。自數(shù)智積分制推行以來(lái)，作業(yè)七區(qū)對(duì)應(yīng)外部檢查問(wèn)題數(shù)量下降51% 。

 案例二：華為的增量績(jī)效實(shí)踐

華為的增量績(jī)效管理體系要求各級(jí)部門(mén)根據(jù)公司整體戰(zhàn)略設(shè)定清晰可衡量的增長(zhǎng)型業(yè)務(wù)目標(biāo)，包括收入增長(zhǎng)、市場(chǎng)份額擴(kuò)大、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等關(guān)鍵指標(biāo)。

通過(guò)“KPI+OKR”并用，即關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)加上關(guān)鍵成果輸出要求雙管齊下，華為實(shí)現(xiàn)了多維度的綜合評(píng)價(jià)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，這種方法使得員工績(jī)效提升率平均達(dá)到15% 。

 案例三：河南能源的超額利潤(rùn)分享

河南能源化工新材料公司實(shí)施超額利潤(rùn)分享機(jī)制，選取年度利潤(rùn)指標(biāo)作為基準(zhǔn)，建立“30%超額利潤(rùn)納入分享池”的分配規(guī)則。

電儀工程公司作為試點(diǎn)，短短3年間，員工隊(duì)伍從初創(chuàng)期的幾十人壯大到千人級(jí)專業(yè)團(tuán)隊(duì)，資產(chǎn)規(guī)模完成幾何級(jí)躍升。2022至2024年，該公司累計(jì)承攬項(xiàng)目40個(gè)，年均增速38.8% 。

 六、增量績(jī)效管理的實(shí)施難點(diǎn)與破解之道

 難點(diǎn)一：基層執(zhí)行動(dòng)力不足

破解建議：強(qiáng)化即時(shí)小獎(jiǎng)勵(lì)+亮點(diǎn)宣傳，讓榜樣驅(qū)動(dòng)后進(jìn)?；春幽茉次鞑棵弘娂瘓F(tuán)通過(guò)積分考核，讓業(yè)績(jī)突出員工而獲得更高收入，激發(fā)了其他員工的追趕動(dòng)力。

 難點(diǎn)二：跨部門(mén)協(xié)同阻力較大

破解建議：建立聯(lián)合攻堅(jiān)專項(xiàng)小組，用OKR綁定雙方利益。在華為，每一個(gè)“增量”任務(wù)往往涉及多個(gè)部門(mén)協(xié)同合作，強(qiáng)調(diào)跨部門(mén)溝通協(xié)調(diào)能力。

 難點(diǎn)三：指標(biāo)設(shè)置不合理

破解建議：深入開(kāi)展需求調(diào)研，讓員工參與指標(biāo)制定過(guò)程，提高認(rèn)同感。某制造企業(yè)曾因部分指標(biāo)脫離實(shí)際產(chǎn)生爭(zhēng)議，經(jīng)征求基層意見(jiàn)后調(diào)整為按區(qū)域平均值分梯設(shè)定，最終執(zhí)行落地順利。

 難點(diǎn)四：數(shù)據(jù)口徑不統(tǒng)一影響公信力

破解建議：標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)接口，由專業(yè)平臺(tái)統(tǒng)一采集校驗(yàn)。數(shù)字化工具如i人事等可以將目標(biāo)制定—過(guò)程跟蹤—數(shù)據(jù)采集—結(jié)果評(píng)價(jià)—激勵(lì)兌現(xiàn)全部線上打通，極大提升效率和準(zhǔn)確性。

 結(jié)語(yǔ)：增量績(jī)效，激發(fā)組織活力的密鑰

增量績(jī)效管理的核心價(jià)值，在于將組織的增長(zhǎng)目標(biāo)與員工的個(gè)人發(fā)展緊密綁定，讓每個(gè)人都能清晰地看到自己的貢獻(xiàn)和價(jià)值。當(dāng)員工從被動(dòng)執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)創(chuàng)造者，企業(yè)的活力將被充分激發(fā)。

正如長(zhǎng)慶油田采氣二廠的一位員工所說(shuō)：“現(xiàn)在每天的工作成果都能‘看得見(jiàn)、摸得著’。”這種看得見(jiàn)的成果，正是增量績(jī)效管理的魅力所在。

對(duì)于希望實(shí)施增量績(jī)效管理的企業(yè)，可以從三個(gè)方面入手：

以業(yè)務(wù)增長(zhǎng)為牽引，把戰(zhàn)略拆解落地到每一個(gè)崗位；

用數(shù)字技術(shù)賦能流程，實(shí)現(xiàn)透明高效的數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)；

構(gòu)建人人參與、自我迭代、自主成長(zhǎng)的新型文化氛圍。

增量績(jī)效不是一朝一夕之功，而是持續(xù)改進(jìn)的過(guò)程。但只要方向正確，每一步的努力都將轉(zhuǎn)化為組織和個(gè)人的共同成長(zhǎng)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。